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精锐教育的“北伐战争”-互联网创业小败局

2021-06-06 17:31:04

    互联网创业除了“唯快不破”,还要有强大的后盾以及巨量资金的支 持,而在教育培训行业里,要想出人头地,除了上述因素,你还得在一 片红海中锻造出核心竞争力并掌握一套运作策略,俗称“练内功”。但这 还不是全部,即便是有备而来的“高富帅”,错过圈地时机,面临复杂的 市场环境,也会乱了阵脚。 

    在上海披荆斩棘的精锐教育就陷入了这种窘境:它在上海和广州接 连“攻城拔寨”,但转战北京却“水土不服”。它的叱咤快销品多年的创始 人,究竟能否在教育行业实现“星巴克”之梦?

    选定根据地 精锐教育与美股上市公司学大教育相似,做的是中小学生个性化教 育,即1对1辅导。这家公司成立于2008年,在上海起家,主打高端市 场。短短两年内,精锐即成为华东地区“1对1”领先品牌。2010年末,精 锐携1.6亿元重金进军北京市场(通常培训机构扩张一个新城市花费约 四五千万元)。 

    初来几个月内,精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令 同行咋舌。可好景不长,随之而来的是人员震动和校区扩张放缓、学员 流失。“有好几个月,它在全北京的收入维持在一两百万元。”一位同行 提起精锐,特别谈及它所遭遇的困境。 

    “我现阶段跑北京最多,其他市场都比较稳定了,这里还得亲自 盯。”在海淀黄庄东边的皇冠假日酒店自助餐厅里,精锐教育创始人张 熙向作者谈及了令他痛心的北京市场,“北京是我长期市场布局的节 点,这跟上不上市没关系”。 2011年之前,圈内只知道精锐在上海发展迅猛,背后资金雄厚。大半年后,张熙这个名字才逐步进入公众视野。这位1991年福建省高考状 元、北大法学专业高材生、哈佛商学院MBA毫不避讳外界称他“高富 帅”,“我跟草根创业不一样,最起码比俞老师(新东方创始人俞敏洪) 强,他高考考了三次,我一次就考上了,一去美国就去了哈佛。”

    在创立精锐之前,张熙曾任全球最大的私人教育集团——EF英孚教 育中国区总经理。此前,他曾在多家全球500强企业担任高管。他的得 意之作是曾力挽狂澜,将垂死的益达口香糖带出险境,年销售额从4000 多万元增至4亿元。 

    张熙之所以选择教育行业创业,除了现金流好,毛利率高,更在于 他想打造一个高端教育品牌,通过借鉴星巴克的连锁模式,在引入教育 创新因素的同时,打造标准可控的培训流程。他号称自己是有备而 来,“不像其他同行可能是误打误撞的,我经历过消费品行业的腥风血 雨,这是优势。” 张熙的“战略天赋”在其为精锐选择“根据地”时得以体现。在中小学 课外辅导领域,要做全国品牌必须做北京市场,但与此相应的是,北京 市场竞争激烈,大教育机构总部云集于此。张熙对此心知肚明,“你小 荷才露尖尖角,人家就把你踩死了。”但如果首战选定上海,竞争对手 的管控体系就会弱很多,由于层层反馈的汇报流程,对市场的反应速度 也会慢很多。即便信息有效传达至一把手,其观点也会和分公司负责人 存在分歧。 

    张熙庆幸自己当年的选择:“俞敏洪、张邦鑫一年能来上海几次? 所以这些人不会意识到我们当年可能会给他们带来的威胁。” 南征与北伐去英孚的第一年,张熙就带领该品牌业务量翻倍。用他自己的话 讲,他会寻找差异化:“教育行业里,大家上来先想怎样去抄袭,还要 抄得更好,这怎么可能做得更好?”因此,精锐在硬件投入和标准化管 理方面投入了大量资源,甚至公司成立第一天就启动了ERP系统。 在营销方面,精锐一上来便高举高打——当头四所学校开张后,张 熙就找到上海《新闻晨报》,宣称要做教育版最大广告主,第二天就签 了一年的合同。2009年,精锐又一举买下上海200多辆公交车广告。 这些举措见到了成效。2008年成立当年,精锐就在上海站稳了脚 跟。随后,精锐选择南下“攻克”广州。在张熙的战略里,扩张是有规划 的:“上海就是‘陕北’,广州也不是‘敌人’的重镇,容易打;向别人证明 你可以向全国进军的时候,一定要打下一个好打的地方,再攒足资源去 打北京。”与之相对应,精锐的融资节奏也掌控得很好。据张熙介绍, 上海首战告捷时,精锐拿到了A轮投资;2010年广州市场初显成效后, 伴随而来的便是B轮融资。 

    2010年末,踌躇满志的张熙终于开始进军他心中的目标——北京。 然而,北京市场的混战也达到了白热化的程度。当时恰逢学大、学而思 上市,大家都很疯狂,急着跑马圈地,龙文教育在当年开到1000多家分 校,连叫不上名字的小机构都能开到100家分校。 张熙也急了眼,“其他人增长那么快,我们为什么不能?我们有 钱!别人占住地盘后,我们没有好的地方,也没有知名度,怎么 办?”这时的精锐像得了传染病一样,也大肆扩张。当时,精锐每个月 都要开5家分校,并且是同时在几个城市推进。 

    据北京链家地产一位前员工介绍,当年精锐是店里的大客户。张熙当时的决策出发点在于:“2011年我融了好几个亿,要不然也不可能这 么干,投资人也说我可以快一点。” 但是,在“攻打”北京时,张熙遭遇了前所未有的战略困惑。精锐一 直坚持走高端、做差异化的路线,但在北京走了样儿。张熙坦承,“进 去以后,由于对当地情况不了解,很快就被人牵着鼻子走了,最终陷入 了别人擅长打的战争,这就很难打了。” 

    张熙所讲的战争便是价格战。如此一来,精锐逐渐偏离高端定位, 原本能提供的额外服务就会受限,变成和竞争对手一模一样。对顾客而 言,精锐俨然成了抄袭版的某某,“我还没听说过精锐,为什么要选择 它?”一位家长说。 在市场白热化竞争下,高端定位和高昂价格也让精锐的咨询师非常 难做。在“1对1”行业里,咨询师是商业模式中的关键节点。教育培训业的 特殊性在于,教师的流动门槛很低,一个教师刚被培养出来,就可能马 上自己去创业了。而早年中介式的教育机构只收中介费用,几乎没有可 能做大,因为优秀的老师小有名气,且具有招生能力后就会流失,而学 员找不到优秀教师后,就再也不到这个平台来了。于是,为了提供质量 过关的教师,并且找到相匹配的学生,教育机构开始对教师进行审核, 甚至开始培训老师,久而久之就发展成了学大“1对1”模式的雏形。 

    这样的教育机构若要持续发展,就要建立一种模式降低教师的重要 性,而由咨询师进行咨询、销售、教师匹配,最后再由教师授课可以解 决这个问题。最终,这个链条的核心是咨询师,学生如果对教师不满, 咨询师可以立刻调换教师。在学生家长眼中,咨询师甚至成为比教师更重要的角色。 不战胜就战死 2011年,精锐在全国开了50家分校,损失高达1个亿。高额房租降 不下来,只有从员工工资入手了。 2012年初,为了降低成本,精锐对咨询师进行绩效调整,导致大量 优秀老师、咨询顾问流失。海淀黄庄校区作为精锐的北京重点校区,也 遭受了很大影响,学员从300多人下降到200多人。该校区负责人 说:“对于当时的绩效改革,高层领导意思是,校区业绩靠团队,不是 靠Top咨询师,虽然也照章执行了,但是影响很大,因为大家出来都是 赚钱的,赚不到钱就会去其他机构。”对校长而言,只有重新带新人。 

    但咨询顾问很难培养,既要了解家长的需求,还要具备一定的学科知识 和销售技巧,有些人学不会也就走了。 课辅行业,做北京市场就必须做海淀,做海淀就必须做黄庄。如 今,作为精锐北京旗舰店的海淀黄庄分校正处于大震荡过后的缓和期, 总部给到的月销售目标是100万元,北京其他四家分校也是同样的业绩 目标。除了老学员续费,每月新增30个学员就可以完成任务。但是,通 过兼职发送礼品的“地推”拉来的客流并不能提高签约率。“如何提高上 门顾客质量,得想想办法。”该校区负责人感叹道。

    “战略”和“战术”是张熙常常挂在嘴边的两个词。对于北京的失利, 他认为,战略层面轻视了,因为之前打了胜仗,随随便便就进来了。但 现实问题是,北京有全国最多的教育机构,场地不好找,人不好招,环 境复杂,人心复杂。精锐北京分公司已经换了三任高管,每任风格都不 一样,内耗非常大。而这个是战术问题。 

    “坚持做好自己,停止内耗;以往为了省钱找了很多平庸的人,现 在不能急功近利、急于求成了。”经历过残酷的北京之战后,张熙看清 了问题。他依旧坚持做高端和差异化。而这个过程的关键节点是找到好 的分校校长,既能深刻理解精锐的差异化,还要经得住来自竞争对手的 诱惑。从表面看,张熙似乎是搞懂了“1对1”模式的本质——解决师生匹配 度问题,并围绕这个本质,力求做到硬件和服务体系的标准化。但是, 张熙忽略了人的主观能动性,因此在战略落地上遭遇了困境。 

    “1对1”模式的本质是需要大量人员挖掘并服务学生,如果单凭体系 之力恐怕难以为继。更有意思的是,与绝大多数行业不同,中小学课外 辅导的消费者不是一个主体,而是分成作为购买者的家长以及作为使用 者的学生,此外,这个行业还被社会大众广为关注。面对三个立场不尽 相同的群体,没有经过深思熟虑的从业者往往会陷入痛苦的纠结中:提 供的教学产品讨好了学生却讨好不了家长,让家长满意了却不能让社会 大众满意,被社会大众认可了却又不被学生认可。 

    如果不能对自己的产品精准定位,就算有了比新东方更出色的课堂 体验、比学而思更完善的课程标准、比学大更到位的个性化服务,也未 必能赢得市场。简单的高端和差异化,并不能成为精锐具有核心竞争力 的定位。

    截至目前,精锐已经完成晨兴资本、成为资本以及贝恩资本参与的 四轮融资,金额接近7000万美元。张熙对外宣称,2012年营收达到10亿 元,并且要力争上市。但经历了北京之战的重挫后,他坦言,精锐现在 的业务增长还不在百分之百的可控范围内。 现在,张熙的大部分精力用于研究对手财报,看学员增量、退费 率、营业利润增长、员工数以及同校增长数,并随时做战略调整。他最 后得出结论:精锐真正的瓶颈在于管理人才匮乏,“如果能复制出10个 我来,那今天我们至少能做到50亿!” 

    毫无疑问,壮志未酬的精锐还要继续布局,毕竟在这个领域,跑马 圈地以获取规模效应是资本市场最认同的发展模式。 在别人都结束圈地苦练内功时,精锐还在北京打最艰难的一仗。张 熙笑言:“做生意就像打仗,只有两个可能,要么战胜,要么战死;我 比别人更熬得住,只要你舍得花钱,不难。”

    精锐的失败总体上来看是决策的失误,高估了自己的实力,低估了 竞争的难度,对“自我的认知”的解读与“真实的市场”的判断之间出现了 错位,就会让企业重大的决策出问题。 总体来说精锐扩张失败的原因归结为如下四点。 

    1.没有认真了解市场,低估了竞争难度。 

    精锐在进入北京的初期,相信也是做过很多基础性调研,但是依然 低估了北京市场的难度,就贸然进军北京,已然选择了错误的战略。选 择“高举高打”的战术更是错上加错,北京市场是高壁垒、高竞争的市 场,有众多巨头存在,消费者也见多识广,并非“一蹴而就”的营销策略 就能被打动。“高举高打”的方式在短期内无法撬动市场。 

    2.发现失误还不悬崖勒马,市场就会给你惩罚。 

    事实证明“高举高打”方式没有奏效,但是精锐并未及时悬崖勒马, 导致陷入恶性循环。从没有投入没有产出,到一般的投入,还是没有产 出,最终到高投入还是没产出,陷入了无限投入的黑洞,让精锐最后无 力回天,接受了市场的惩罚。 3.攘外未先安内,危机之时必遭重创。 就在精锐短时期扩大规模之时,企业管理、团队配置等各方面都未跟上,团队主力成员也没有磨合好,导致内部出现了很多问题。而在危 机之时,一旦市场收缩,对企业、人员信心伤害都会很大,最后只会导 致团队全面崩溃,不仅是北伐失败,而且是全国扩张失败。 4.照搬“星巴克模式”,教育行业“水土不服”。 除了上面三点,精锐失败最值得思考的一点,还在于其照搬了快消 行业的“星巴克模式”,事实证明这种“照葫芦画瓢”的做法在教育行业是 行不通的。 

    “星巴克模式”不是用人的服务黏住客户,主要是靠文化、产品、渠 道三大因素。但在教育行业,家长主要是看师资、服务、教学方式、对 考试的理解等。教育行业首先不能靠虚的东西打动用户们刚性的需求; 其次,精锐产品没有明显的差异性;最后,渠道上精锐还做不到触手可 及。最后精锐只能吞下“水土不服”的苦果。

    我和张熙认识十多年了,是很好的朋友。他很有创业者的特质:激 情、创造力和行动力,加上良好的教育背景及为今后创业而有目的地在 跨国公司的历练,大大增加了他创业成功的几率。事实上,一出道,精锐教育很快就给人们带来了惊喜,如果不是北京市场受挫,说不定已经 上市了。创业过程有几个重要的关口要过,其中之一就是在自己的创业根据 地成功之后扩张路径的选择。我的建议比较保守,除非你是全新模式的 开拓者,或握有颠覆行业规则的杀手锏,否则,千万别在市场领导者的 堡垒市场发动强攻,如果这个行业比较成熟的话,就更要小心。不少前 期成功的创业者,在激情、勇气、梦想和急于求胜的心魔作用下,很容 易想毕其功于一役,集中优势兵力进攻市场领导者的大本营,这非常危 险。

    市场本来就易守难攻,领导者的堡垒市场往往又集结了最强的力 量。要撬动这样的市场要耗费巨量的人力、财力,就算一时有些进展, 也会因为对方的反击,陷入长期的拉锯状态,消耗大量的成本、精力和 斗志,也影响了其他市场的开发和投入。而且过早将自己的优缺点暴露 在强者的眼皮底下,或过早被行业领导者锁定为主要竞争者,对创业公 司均构成巨大的压力,甚至会直接威胁到既有市场的生存。 

    假设精锐在三年前不对学大、学而思的大本营北京市场作战略上的 重点攻坚,只是象征性地布几个点,而将精力集中于其他市场,保证每 开一个市场都组织比对手更强的资源,各个击破,相信凭借精锐所拥有 的市场经验、雄厚资本和华东大捷的士气,一定能更快取得业绩,拿下 更多的市场。应待综合实力强于对手时,再对北京作考虑。 

    我不太了解“1对1”市场现状,很难建议精锐现在应对北京市场是弃 是守,这个可能徐小平老师更有发言权。但如有必要,有时候还是要拿 出壮士断臂的勇气的。 我相信张熙有能力从挫折中学习,并将精锐带向成功。